Cuando una Empresa Familiar Debe dar un Salto

Friday March 22nd, 2019

Entre el 20 y el 22 de marzo tuvo lugar en Santiago la Conferencia sobre “Fusiones y Adquisiciones Desafiós y Mejores Prácticas” organizada por la International Bar Association (IBA) a la cual asistieron más de 800 abogados de Chile, Latinoamérica, Estados Unidos, Canada y España, entre otros.Gonzalo Delaveau, miembro de la International Bar Association (IBA) y socio del Estudio Honorato | Delaveau, condujo junto a Cesar Amendolara de Brasil, el panel sobre “Negocios Familiares en Fusiones y Adquisiciones”. Con la premisa de que una compañía nunca está preparada para venderse ya que “la primera generación la forma, la segunda la estabiliza y la tercera la vende”, comenzó este panel con panelistas de Estados Unidos, Argentina , España, Chile y Brasil incluyendo a Mariana Gomez de Credicorp.

Entre los principales problemas que mencionaron están la existencia de familiares en la administración con objetivos diferentes; el hecho que los dueños normalmente estiman cree que su empresa vale mucho de lo que el mercado estima, muchas veces, por un factor emocional. Generalmente esa emocionalidad no es compartida en la cuarta generación; y ahí se da el choque. Una buena práctica para enfrentar este proceso es preparar con la debida antelación a la familia o socios fundadores y a la empresa, “Tan fundamental como hacer el cambio de mentalidad entre los fundadores o administradores familiares del negocio es ir preparando a la empresa en las buenas prácticas, preparar la contabilidad, los controles internos, etc.”

El panel destacó que las claves son externalizar el servicio de due diligence, así como, preparar a las familias y a la administración. Así Gonzalo Delaveau subrayó que “Es fundamental pensar en cada consecuencia -a vaces tan personal y emocional de las familias o fundadores que han construido una empresa, pero lo más relevante es que entender que esa preparación y asesoría y preparación tiene un efecto directo en una mejor valorización y precio”. En ste sentido Santi Pages manifestó que “en ocasiones no es recomendable para ciertas familias permanecer como socio minoritario, ya que es muy duro ver cómo se adoptan nuevas culturas o planes de negocios que en cierta forma transgreden la esencia de cómo se inició el negocio”.

¿Socio estratégico? La empresa familiar o cerrada consolidada debe pensar en ese momento si quiere pasar a un segundo nivel de expansión e innovación con un plan estratégico; adoptar nuevas tecnologías y management, o bien, pensar en un nuevo socio estratégico. Así, explicaron se podrá evitar tener administraciones sucesivas sin que se tomen las decisiones relevantes a tiempo.

Gonzalo Delaveau rescata los consejos sobre cómo preparar a la familia y a la Compañía al mismo tiempo. “Las empresas familiares o cerradas con el tiempo pueden generar una tensión interna, sobre todo dentro de la tercera o cuarta generación donde hay quienes buscan profesionalizarlo todo a costa del espíritu de la familia. A veces, sólo les interesan los dividendos del negocio y se deben enfrentar a un componente sentimental potente.”

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